Цели изменения структуры владения бизнесом. Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение. Стабилизация финансового положения фирмы

Андрей Крупский, управляющий партнер
юридической компании «Лемчик, Крупский и Партнеры. Структурный и Налоговый консалтинг»

Какие задачи решал создание прозрачной структуры бизнеса перед продажей блокирующего пакета акций стратегическому инвестору.

За счет чего: изменение схемы владения компаниями, формирование управляющей компании, создание вспомогательных юридических лиц.

Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса. Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!»*, специализирующуюся на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В состав группы входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение.

Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети. В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.

Исходная ситуация

В группе «Наше все!» структура предприятий формировалась стихийно. Многие решения принимались исходя из сиюминутных задач. Например, когда требовалось открыть новый магазин, регистрировалась новая компания, собственником которой формально был доверенный человек владельца всего бизнеса. Реальный собственник группы владел лишь двумя организациями, на балансе которых были здания, сдаваемые в аренду магазинам группы. Еще один объект коммерческой недвижимости принадлежал собственнику напрямую, без посредничества юридических лиц.

Каждый из магазинов был представлен юрлицом, которое в свою очередь принадлежало отдельной компании. Розничное направление имело два эшелона юридических лиц (см. схему 1). Также в структуре группы существовала оптовая торговая компания, которая поставляла товары в магазины холдинга и оптовым покупателям. Плюс эта же компания реализовывала товары в розницу, но через индивидуальных предпринимателей, по сути своих же сотрудников.

Схема 1. Юридическая структура группы «Наше все!» до преобразования

Главная цель создания столь сложной и абсолютно непрозрачной структуры – скрыть от налоговых органов существование холдинга. По мнению собственника, решать вопросы с проверяющими гораздо дешевле одному небольшому магазину, нежели группе с серьезными оборотами. К тому же такая структура холдинга позволяла использовать самые разнообразные схемы оптимизации налогообложения. Но подобная ситуация не устраивала инвесторов. Наиболее перспективный из инвестиционных фондов, с которыми проводились предварительные переговоры, сформулировал такие условия:

приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и текущей хозяйственной деятельностью.

Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно . Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.

Реформа группы

Надо признать, что собственнику бизнеса было непросто решиться на перестройку юридической структуры бизнеса. Прозрачные взаимосвязи между предприятиями группы, с одной стороны, делали холдинг привлекательным для инвесторов, с другой – создавали дополнительные налоговые риски. В частности, риск тщательного контроля трансфертных цен со стороны налоговиков и связанных с этим претензий (ст. 40 НК РФ). Однако группа действительно нуждалась в серьезных инвестициях. Поэтому реформу откладывать не стали.

Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредовано получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.

Схема 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы

В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.

Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.

В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью. В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.

Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать, в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.

После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».

Порядок в документах

Создание холдинга с прозрачными механизмами владения и управления должно сопровождаться принятием корпоративных документов, описывающих содержание этих механизмов, полномочия руководителей компаний и т.д. В случае с «Наше все!» это была достаточно кропотливая работа. Потребовалось разработать положения о советах директоров, ревизионных комиссиях, наблюдательных советах.

К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих. По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.

Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.

Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.

Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и пр. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.

Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.

На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией – правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.

Итоги проекта

Результат проведенных реформ – группа привлекла инвестора (инвестиционный фонд), который приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании.

По условиям заключенного соглашения инвестор также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец бизнеса получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.

Таблица. Смета затрат на проект (укрупненно)

* Название группы в целях соблюдения конфиденциальности изменено на вымышленное. Любые совпадения с реально существующими предприятиями с подобными наименованиями случайны. – Прим. ред.

В стратегии развития Российской Федерации до 2010 г. приоритетной проблемой определена модернизация экономики. В истекшем десятилетии российских реформ в качестве приоритетных выдвигались различные цели: разгосударствление и приватизация; финансовая стабилизация, реструктуризация, рыночная трансформация; формирование рыночной инфраструктуры; экономический рост. Их сущность, значимость и реализуемость различны, но очевидна взаимосвязь: разгосударствление и приватизация – необходимый момент рыночных преобразований; финансовая стабилизация нуждается в эффективно действующей рыночной инфраструктуре; экономический рост должен опираться на эффективную реструктуризацию предприятий.

Изменение социально-экономических систем, к которым относятся и предприятия различных форм собственности, или отдельных их блоков происходит непрерывно. Эти изменения различаются по своей глубине (сдвиги в количественных характеристиках определенных параметров системы в рамках ее прежнего качества или переход к ее иному качественному состоянию), по интенсивности во времени и по характеру (разные темпы и скорость изменений, эволюционный или революционный их тип), по охвату элементов системы (изменения касаются ее отдельных звеньев или всей системы в целом, т.е. являются общесистемными), по соотношению и роли объективных и субъективных факторов. Указанные изменения - объективный процесс, однако он стимулируется, подкрепляется субъективной деятельностью, определенной политикой.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация" при том, что многие из исследователей или практиков эти термины стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий или используется однобокая трактовка.

Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности.

Реформирование (реформа, политика реформы) – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкуренто-способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.Основной механизм реформы – ориентация деятельности предприятия на рынок. В этой связи многие предприятия делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует, прежде всего, изменений в организационной структуре, т.е. реформирования системы управления предприятием.

Понятие «реформирование предприятий» определено в Постановлении Правительства РФ от 30.10.1997 г. № 1373, Приказе Минэкономики России от 01.10.1997 г. № 188 и приложениях к ним. Реформирование в них определяется как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. При этом отмечается, что основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

– выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

– инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

– рыночная оценка активов предприятия;

– анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

– выработка стратегии развития предприятия;

– подготовка и переподготовка кадров.

Из этих документов следует, что процесс реструктуризации касается лишь имущественного комплекса предприятия.

Предложенный И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро подход к преобразованиям на предприятии по мере усложнения изменений является наиболее обоснованным, так как базируется на логике процессов и аспектов объектов изменений. Суть их точки зрения на понятия «реформирование» и «реструктуризация» предприятия состоит в том, чтобы рассматривать процессы изменения на предприятиях в порядке их усложнения: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Из этого следует, что реструктуризация включает реформирование и реорганизацию.

Реорганизация – перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур – реструктуризация.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т.п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Реструктуризация предприятий включает следующее:

1) проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность;

2) комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом;

3) любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании, часто приводящие к изменению статуса предприятия;

4) обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Статус предприятия – правовое положение предприятия в имущественном обороте, если оно рассматривается как один из видов организационно-правовой формы юридического лица.

Под реструктуризацией понимается изменение организационной и бизнес-структуры предприятия (активов, собственности финансов, управления, кадров и др.), а также соответствующих механизмов взаимодействия подразделений и систем управления ими.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов, введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и т.д.

Реструктуризация позволяет гармонично сочетать все аспекты деятельности предприятия: комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития приводит к принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реформирование содержит, в основном, производственно-экономические аспекты: изменение принципов действия предприятия способствует улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Понятие «реформирование предприятий» как комплекс преобразований иллюстрируется предложенной М.Д. Аистовой классификацией видов преобразований на предприятии в зависимости от критериев (табл. 2).

Таблица 2

Классификация преобразований на предприятии

Критерии	Вид преобразования

	Краткосрочные (оперативные) Долгосрочные
Причина инициирования	Превентивные (упреждающие) Кризисные (в условиях кризиса)
Уровень преобразований	Преобразования в области: внутренних факторов внешних факторов
Функциональное содержание	Структурные Организационные Производственные Управленческие Кадровые Финансовые Информационные
Вид стратегии преобразований	Преобразования в рамках: наступательной стратегии оборонительной стратегии
Модели осуществления преобразований	Эволюционные Революционные

Понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим много-численные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

Глубина и масштаб проблем предприятий могут различаться и требовать различных подходов к реструктуризации: предприятие может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений. В результате можно выделить три основных вида реструктуризации:

Санационная реструктуризация – работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон.

Адаптационная реструктуризация – набор действий, технологий и инструментов, позволяющий предприятию адаптироваться в короткие сроки к требованиям рынка.

Форвардная реструктуризация – комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры, способствующих увеличению стоимости бизнеса будущем.

Успешное развитие компании приводит по многим причинам к усложнению различных аспектов ее бизнеса. Как правило, становится сложнее организационная структура головной компании, создаются или приобретаются филиалы и дочерние организации. В результате происходит преобразование компании в холдинг, а это ведет, в частности, к увеличению и усложнению ее внутреннего документооборота. Положительная динамика продаж продукции, товаров и услуг сопровождается увеличением количества контрагентов и ростом наполнения внешних информационных потоков. Развитию бизнеса компании также сопутствует изменение стратегических целей и задач. Перечисленные факторы наряду с некоторыми другими приводят к изменению приоритетов в управлении бизнесом по мере его роста.

Изменение приоритетов в управлении бизнесом

Если для управления небольшим бизнесом необходимо организовать ведение на всех участках бухгалтерского и налогового учета, предусмотреть формирование регламентированной отчетности, а также ведение оперативного учета текущей деятельности в нужных разрезах с возможностью получения необходимых данных для принятия управленческих решений, то для компании с холдинговой структурой этого уже недостаточно.

Цели быстро развивающихся компаний зачастую предусматривают освоение новых территориальных сегментов рынка, выпуск новых видов продукции, диверсификацию бизнеса и т.д. Достижение растущим холдингом с разветвленной структурой поставленных целей предполагает решение задач по формализации стратегии группы предприятий, по созданию гибкой системы управления холдингом, по привлечению инвестиций и требует наличия консолидированной корпоративной финансовой отчетности.

Корпоративная финансовая отчетность позволяет владельцам холдинга, кредиторам, инвесторам, аудиторам и другим внешним и внутренним пользователям получить цельное представление о состоянии бизнеса группы компаний. Она также используется для принятия взвешенных и аргументированных управленческих решений. Формирование корпоративной отчетности при этом должно происходить в приемлемые сроки и выполняться с допустимыми издержками на ее подготовку.

В то же время существует ряд обстоятельств, которые препятствует своевременному получению адекватной корпоративной отчетности. Разные хозяйствующие субъекты холдинга, как правило, применяют разную учетную политику. При этом приведение всех субъектов к единой учетной политике не всегда экономически целесообразно, а в некоторых случаях, например для предприятий, находящихся под юрисдикцией иностранных государств, просто невозможно. Кроме того, разные предприятия, входящие в холдинг, могут применять разные системы для автоматизации учета и управления.

В результате, как показывает практика, задача формирования корпоративной финансовой отчетности требует наличия квалифицированных работников и внешних консультантов, а также новых современных средств автоматизации.

Помимо формирования корпоративной отчетности актуальной задачей для российских холдингов является также внедрение таких современных управленческих и информационных технологий, как бюджетирование и сбалансированная система показателей. Использование бюджетирования позволяет распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени оптимальным образом. Применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) позволяет с помощью простых и понятных ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) преобразовать стратегические цели холдинга в оперативный план деятельности отдельных предприятий, подразделений, а также основных работников холдинга и контролировать их достижение.

Намерение собственников холдинга получить инвестиции, необходимые для реализации длительных проектов, или, например, повысить капитализацию компании с целью ее дальнейшей продажи в некоторых случаях приводит их к решению о первичном размещении акций компании на фондовой бирже – к решению о выходе на IPO (Initial public offering).

Подготовка к выходу на IPO подразумевает в обязательном порядке обеспечение прозрачности бизнеса и публичности компании. В рамках решения этой задачи возможно понадобится проведение реструктуризации компании с целью перехода от существующей структуры к юридически прозрачной и экономически обоснованной. В условия подготовки к IPO входят формирование консолидированной финансовой отчетности холдинга по российским и международным стандартам (МСФО), а также ее аудит, внедрение современных корпоративных стандартов управления и другие требования.

Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С" предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8". Данный программный продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное управление как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа позволяет трансформировать отчетность, сформированную по одним стандартам, в отчетность по другим стандартам – РСБУ, МСФО, US GAAP и т.д.

Структура холдинга, периметры консолидации

Перед началом процесса консолидации необходимо определить структуру подчиненности бизнес-единиц, входящих в холдинг, и получить таким образом представление об организационно-хозяйственных связях между ними. На следующем этапе нужно задать периметр консолидации, другими словами определить совокупность бизнес-единиц, для которых будет сформирована консолидированная отчетность.

Структура холдинга может быть различной и зависит от специфики деятельности, а также от способов решения задач управления. Например, в простейшем случае структура холдинга может представлять собой материнскую компанию и несколько подчиненных ей дочерних предприятий. Такая структура обеспечивает прозрачность владения и относительную простоту контроля владельцев над всеми предприятиями холдинга.

В холдинге с более сложной структурой дочерние предприятия могут быть связаны отношениями взаимного владения. Во многих из них также могут присутствовать доли миноритарных акционеров. Эти обстоятельства усложняют консолидацию отчетности.

Кроме того, интересы бизнеса могут требовать обобщения данных по организациям, сегментированным по разным признакам – отраслевым, региональным и т.д. Перечень организаций, включенных в периметр консолидации, также может зависеть от пользователей, для которых составляется консолидированная отчетность.

Интересы развития бизнеса могут потребовать использования гибкой структуры управления, которая отличается от организационной. В этом случае может появиться необходимость в консолидации отчетности не только юридических лиц, но и филиалов, обособленных подразделений и центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом ЦФО могут быть различных видов – центры инвестиций, центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Программный продукт "1С:Консолидация 8" разработан с учетом требований, предъявляемых современным бизнесом, и его можно использовать для консолидации отчетности во всех случаях, описанных выше.

В программе предусмотрена разработка отчетных форм для бизнес-единиц – организаций в составе холдинга, филиалов, ЦФО и т.д. "1С:Консолидация 8" позволяет описать различные аспекты организационно-финансовой структуры группы – состав бизнес-единиц, иерархическую структуру подчиненности, применяемые по отношению к бизнес-единицам методы консолидации, а также состав собственников и доли их владения бизнес-единицами группы.

Определяются периметры консолидации – группа, субхолдинг, отраслевой или географический сегмент. В одной информационной базе можно поддерживать несколько периметров консолидации. Это позволяет выполнять консолидацию поэтапно, формировать отчетность по сегментам и т.д. Рассчитываются доли полного владения каждой организационной единицы периметра со стороны владельцев периметра консолидации, при этом учитываются такие сложные доли владения, как косвенные и встречные.

В зависимости от реальной степени контроля над отдельными предприятиями со стороны группы в программе используются различные методы консолидации – "Полная консолидация", "Метод долевого участия" и "Пропорциональная консолидация".

Периметры версионируются. Это позволяет хранить историю приобретений и выбытий компаний в составе холдинга. При консолидации "Отчета о прибылях и убытках" принимаются во внимание приобретения и выбытия отчетного периода. При этом значения показателей на дату приобретения или выбытия регистрируются или соответственно исключаются из расчета.

В случае если на предприятиях холдинга используется различная учетная политика, то для отчетов, полученных от них, применяются разные правила обработки. Данные правила определяются для отдельных организационных единиц или для периметров и содержат алгоритмы трансформации и консолидации отчетности.

Управление эффективностью бизнеса

Динамичное развитие российских холдингов требует качественной системы управления. Современная практика управления использует множество концепций и подходов, направленных на повышение эффективности, на обеспечение роста и развития бизнеса. Одним из таких подходов является бюджетирование.

Сегодня бюджетирование представляет собой управленческий инструмент контроля и планирования ресурсов, выраженных в исчисляемых показателях, предназначенный для достижения стратегических целей компании.

Внедрение бюджетирования предполагает разработку бюджетной модели и регламентов ведения бюджетов. Базисом для построения бюджетного процесса является финансовая структура. Важно отметить, что финансовая структура не повторяет организационную. Центрами финансовой ответственности могут быть как отдельные предприятия, так и агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку.

Программа "1С:Консолидация 8" позволяет создать финансовую структуру исходя из стратегии развития компании. Предусмотрен ввод бюджетов в виде таблиц, т.е. близким и понятным для нефинансовых участников бюджетного процесса способом. Поддерживается импорт данных в разных форматах из различных автоматизированных систем.

Для достижения стратегических целей собственников часто используется подход, предусматривающий декомпозицию главной цели. Пример возможной декомпозиции главной цели "Рост чистой прибыли на 30%" приведен на рисунке.

Декомпозиция цели "Рост чистой прибыли на 30%"

В процессе декомпозиции для каждой цели иерархического дерева целей в численном виде указывается ключевой показатель эффективности, к которому надо стремиться.

В методической модели бюджетирования, включенной в версию программы "1С:Консолидация 8 ПРОФ", приведены примеры ключевых показателей эффективности KPI, формулы их расчета и бизнес-процессы, позволяющие автоматически контролировать их достижение. Состав KPI, приведенный в бюджетной модели, может быть изменен в соответствии со стратегическими целями компании.

Изменение приоритетов в управлении бизнесом

Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С" предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8" . Данный программный продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное управление как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа позволяет трансформировать отчетность, сформированную по одним стандартам, в отчетность по другим стандартам – РСБУ, МСФО, US GAAP и т.д.

Структура холдинга, периметры консолидации

Управление эффективностью бизнеса

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
Увеличение доходов от деятельности компании;
Выявление неликвидных активов и избавление от них;
Оптимизация налоговой нагрузки;
Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

Кризисное положение предприятия;
Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

Продажа или сдача в наем материальных активов;
Сбыт недостроенных объектов;
Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

Оптимизация финансовой прибыли компании;
Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
Изменение действующего механизма управления компанией;
Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.